从四个方面提升员工执行力

  工作安排上，虽然领导对任务反复强调，但实际却仍进展缓慢，指令下达后缺乏明确反馈：

  即使领导多次布置任务，并详细说明了要求和期限，但基层人员似乎充耳不闻，工作推进依然不紧不慢。比如在新产品推广任务中，领导反复强调重要性和紧迫性，然而基层营业销售人员却未能积极行动，导致推广工作迟迟没有起色。

  在指令下达后缺乏明确反馈：领导下达指令后，基层员工不及时给予明确的反馈，领导不清楚他们是否真正理解任务要求，是不是已经开始行动，行动过程中是不是真的存在问题，就像一个黑匣子。

  基层人员在执行过程中遇到问题未能及时解决，并能找到一万个理由，解释项目或者行动计划为什么不能按期完成。

  工作任务不断堆积，无人及时处理。员工执行力低下，不能高效地完成本职工作，导致工作积压，影响企业的正常运转。

  同样的错误在企业中不断重复出现，说明基层人员没有从错误中吸取教训，执行力有一定的问题。比如财务部门多次出现数据录入错误，或者生产部门常常会出现产品质量上的问题，却没有采取比较有效的改进措施。

  工作标准不统一，不同的基层人员在执行相同任务时，标准差异很大。这会导致企业的产品或服务质量不稳定，影响企业形象。

  当出现问题时，各部门之间相互推诿，没有人愿意承担相应的责任，这是执行力差的表现。比如在产品质量出现问题时，生产部门指责采购部门原材料质量不好，采购部门又责怪质检部门把关不严，而质检部门则认为生产部门操作不当。

  还缺乏主动配合，基层人员在团队协作中缺乏主动性，只关注自己的一亩三分地，不愿意配合其他部门或同事完成工作。例如在跨部门项目中，需要多个部门共同协作，但某些基层人员只完成自己分内的工作，对其他部门的需求视而不见。

  依据每年的战略规划，战略部署，拆解公司级的目标到基层部门和每一级的员工，制定出明确、具体、可衡量的工作目标。

  目标的制定满足SMRAT原则，目标指向安全，质量，交付期，成本，创新（SQDCI）。制定的目标可以是具有挑战性的，但在努力下有可能实现的，能够激发员工的积极性和潜力。

  公司需要有一套标准化的工具，制定详细的工作流程和操作规范，明确每个岗位的职责和工作标准。

  比如，在装配车间，规定每个工序的操作步骤、质量发展要求和时间限制，且以可视化的“傻子”工艺为准求的目标。对工作标准，操作指导书进行培训，使员工清楚清楚自己的工作应该达到什么样的水平。

  通过日常管理工具，建立有效的层级会议制度，实现有效的沟通渠道，确保公司高层管理级、部门经理级、主管班组长级的目标一致，将会议标准化，并在车间现场以直观的、可视化的方式展示出来。

  层级会议间的目标一致，细节的程度不一样，越是贴近一线，信息越细致。定期召开公司级全员会议，分享公司发展的动态和前景。鼓励和引导员工提出建设性的问题和建议，及时反馈工作中的困难和问题，领导重视员工提出的问题，并能够及时采取一定的措施解决。

  完善业务流程文件，以业务流程为主导的质量管理体系文件代替按部门切割的体系文件。业务流程文件在每步、每个动作，定义出负责人（岗位），做什么，怎么做，输出什么结果，不这样做可能的不良后果。

  打破部门界限，以完成业务流程目标为驱动，各司其职，做好分内工作，实现团队合作。多组织跨部门的实践活动，协调活动，如项目小组、工作团队、问题解决专项小组等，加强部门之间的沟通和协作。还有应用轮岗制度，了解跨部门的业务，实现相互了解，从而相互支持。

  通过设立在现场的层级会议展示板，将层级会议内容标准化可视化，且有目标红线。将日常的生产线的业绩表现、出现的问题、解决的状态列在现场，做到抵达现场巡视时，生产状态一目了然，不需要问任何人就能清楚的知道生产状态、问题解决的进展。

  应用直线主管领导关注的，就是你下面员工积极表现的原则。落实现场的层级审核制度，对展板上问题延期未解决的，指标表现不好没有措施的，进行过问，并给予资源的倾斜。

  以质量巡检抽查代替工步放行，检查操作工是否按工艺文件，操作指导书执行了，设备的日常点检是否真实有效地执行了，对实物复核，是否在合格的标准范围内等等。不仅要看员工的生产记录，还要真实的操作一下，核实结果。对于发现的问题，在三级站立会议上进行通报，需要立即马上整改的，记录在会议问题发现的清单里，跟踪关闭。

  建立科学的绩效评估体系，定期对员工的工作表现做评估。评估指标应包括工作任务完成情况、工作质量、工作态度等方面。

  1. 物质或者经济方面做到奖惩分明，以奖励和鼓励员工发现问题、处理问题为主

  对于一线基层的员工，操作工偏向于物质奖励和处罚。对那些能发现错误，并主动举手汇报的一线员工，并不处罚，鼓励员工主动汇报问题。

  仅对于明知故犯，重复发生同一问题的员工，且不主动汇报，隐藏问题的员工，以红线原则给予处罚，情节严重的，加大处罚力度，触碰红线容忍措施。

  当员工表现优秀时，能发现问题，则及时给予奖励。对于不仅能察觉缺陷，且还带着解决方案汇报的员工，则给予更多的经济奖励。对于建议的措施从财务上看到成本的节省有效时，给予比例提成或类似的经济奖励。

  对表现优秀的员工做全公司公开的表彰和奖励，公司最高级别领导亲临现场，给予员工本人的荣誉证书和经济奖励的信息传递。让全公司的员工都知道这位员工的优秀事迹。

  对于重大问题，采取了处罚，也应该在全公司范围内进行宣传，只说事，不说人，引起其他员工的重视。

  关注员工的各方面需求，帮助员工解决工作甚至生活中的困难，给予员工充分的业务技能培训，为员工的发展提供机会，并制定培养计划。留住那些优秀的人才，并给予赋能和授权，成为骨干，承担起公司发展的责任。

  管理既是一门艺术，又是一门科学。需要找到最对自己最合适企业的管理思路和方法。“态度决定一切，细节决定成败” 则是永恒不变的主题。

  我们经过几年的实践，成功地将源于丹纳赫经营系统（DBS）与中国制造业企业现状融合。

  丹研会将专精特新企业的锻造系统地分为四个阶段。通过核心价值驱动，目标牵引，将战略转为行动，将行动转为成果，在这样的一个过程中总结经验，将经验化为内功，建立自己的经营体系，让经营从不确定到稳定、可预见的业绩结果，直至到业务飞轮闭环。

  我们希望找到和成就一批具有产业雄心和赋能能力的“专精特新”企业，成就一批中国的“丹纳赫”。返回搜狐，查看更加多