善于建立规则是项目经理管控项目的必要手段

  在我初涉项目管理领域时，曾天真地认为小组成员理应服从我的指令，因为《PMBOK指南》就是这么讲的。然而，理想与现实之间往往存在着巨大的鸿沟。当项目推进遭遇重重阻碍时，我感到无比烦恼和沮丧，有时甚至因言辞不当而引发冲突。记得刚开始担任项目经理的那一段时间，我常常遇到这一种的情况：某个版本的需求评审结束后，需要收集小组成员的工作量评估，但往往需要反复催促，即便如此，也常常拖延许久才能得到反馈。在工作量评估还没完成之际，领导就慢慢的开始催促制定计划了，这时我又免不了受到老板的一顿批评。

  基于过往的经验，我着手对项目流程进行了规范化，表面上情况似乎得到了缓解，然而实际上并未能建立起足够的约束力。跟着时间的流逝，小组成员仍旧以很多理由推脱，使得这些改进措施未能发挥出预期的控制效果。在项目管理的过程中，你是否也遭遇过类似的困境？我相信这样的情况并不鲜见。

  随着在项目管理领域的深入探索，无论是处理简单还是复杂的项目，亦或是带领大型或小型团队，作为项目经理，逐渐会明白，最重要的工作之一就是要想办法让项目过程受控。在项目管理过程中，如果你不能控制，你就不能管理它。但要让项目过程受控，其实并不是一件容易的事情，这其中很大一部分原因主要在于，项目经理处于弱矩阵组织架构，哪怕是前面章节谈到，从弱矩阵组织架构优化为敏捷组织架构，仍然摆脱不了项目经理有责无权的境遇。在这样的大环境下，要让小组成员“听话”，项目经理就要一直去思考、不断去探索适合项目团队的管理方式。

  一个项目从启动到最终的成功，其间受到诸多因素的影响，包括人员、流程、交付成果、技术工具以及市场环境等。项目经理对于外部环境，如市场因素乃至政治因素，往往是没办法掌控的；但对于内部环境，如流程、人员和项目进度等方面，则负有不可推卸的责任，并需竭尽全力进行周密的规划，以及资源的合理调配。然而，这些并非仅凭项目经理的口头指示就能达成，而是需要在项目执行过程中，依据项目的独特性及团队的特点，制定必要的规则，以实现更有效的管控。因此，建立必要的规则以确保项目过程受控，无疑是实现这一目标的有效策略之一。

  什么是规则？规则是约束，规则是价值观，规则是行动指南。规则，是运行、运作规律所遵循的法则，是指由团队共同制定、公认或由代表人统一制定并通过的，由团队里的所有成员一起遵守的条例和章程。根据实践经验，在项目启动之初，通常是建立规则的最佳时期，且建立规则时，要和团队达成共识。唯有当小组成员普遍认同这些规则时，项目经理才能更高效地进行规划，跟踪项目进展，并最终以高效、优质且经济的方式达成项目目标，满足各利益相关方的期望。在这些年带项目的实践中，我自己总结并提炼了以下这些规则：

  团队例会制度，是游戏项目很常见的会议。游戏项目都讲究敏捷，为了快速达成上线前的每个里程碑目标，项目经理需要制定相应的团队例会，这里以每天晨会为例。那么要开好晨会，就需要明确相应的规则：

  4）在例会上，小组成员需要汇报昨天完成的各项工作，今天计划要做的工作，是否有什么困难，要不要上下游的成员给予配合。

  通过这一例会制度及其配套规则的实施，不仅提升了晨会的效率，还带来了诸多附加益处：项目经理和核心干系人能够迅速把握小组成员的工作进展，确保信息的透明与及时；小组成员则能够清晰地追踪项目各个阶段的进展，同时感受到管理层的密切关注与支持；此外，小组成员每日都能维持一种稳定的节奏与一致性，这种持续性的努力将增强团队的目标导向感和参与度，进而提升整体的执行效率。

  问题反馈机制是在项目过程中一个很有效的主动获取信息的规则。项目经理在项目管理过程中，要主动去获取信息，不能被动地等，但主动获取信息并不是说要项目经理挨个去问，去收集。若团队规模小，团队成熟，倒还好；若团队规模大，团队不太成熟，经常性地去催问，不仅会增加沟通成本，还会引起不必要的冲突。所以，在制定问题反馈机制就会有如下规则：

  1）在遇到技术或阻塞性的问题时，思考超过一个小时之后，必须反馈项目团队做沟通。作为项目经理，必须要清楚的是，一个项目团队里面，不是每一个人都会很积极主动的，尤其是一些技术人员，往往是专注于自己的工作，当遇上问题的时候，也是一个人在那里钻研。往好的方面说，是鼓励，是支持的，这样的成员有探索精神，有钻研精神；往不好的方面说，是爱钻牛角尖，严重一点的还经常耽误项目进度，这类成员是需要非常关注的。项目是大家协同作战的，有时候某个成员遇到的问题，在自己思考之后，应及时抛出来一起沟通、探讨，或许分分钟就解决了，而自己去钻研，耗费几个小时，甚至好几天。若不在关键路径上或许对项目里程碑目标影响没那么大；若是在关键路径上，那必然会导致项目目标的延期。基于这样的一种情况，我会要求小组成员在遇上问题的时候，若思考超过一个小时之后还没有实质性的进展，必须要反馈到项目经理或者职能经理，以便寻求更快的解决方案。

  2）项目计划和实现过程中，需在规定的时间内反馈信息。这是针对前面谈到的一种情况，关于需求评审完，收集汇总小组成员的工作量评估，拖拖拉拉的或者遗忘的，影响项目计划制订，甚至影响项目推进的进度。因此，只要某个版本或者某个需求评审完之后，我会立即在会上要求小组成员，需要在某个时间节点之前反馈具体工作量评估，超过时间没反馈的，则需要接受惩罚，并且在项目团队群里面周知。当然这也是需要讲究策略的，并不是很生硬地，一点面子都不给地曝光，具体度的把握，每个项目经理都有不同的方式。不过这并不是目的，目的还是在于，期望小组成员能够遵守团队公约，主动同步信息，这样一来，项目经理就不用挨个去问去催了。一旦有成员没有即时反馈，有过一次两次的惩罚，第三次或许他自己都不好意思。这个规则也同样适用于在需求开始实现时的自动流转流程中，以此来约束小组成员更好地形成自运转。开发侧需求做完了，自测完之后，就要及时地转给相关的负责人验收，策划验收完，及时地转给测试验证。

  3）在版本验收阶段，要求开发做好自测，10分钟以内不能有阻塞的问题；要求美术做好基本的效果验收，不能出现非常明显的效果问题；要求策划做好版本的体验，不能出现很明显没有实现的功能转到测试侧验证。尤其是当项目的版本能开始体验时，我们在转体验阶段会每天出版本，然后团队一起来体验，如果版本体验10分钟就时常出问题，或崩溃，或卡死，那是会非常影响体验效果的。因此，规则会要求研发人员加强自测，每个人负责的系统模块都要做好自己的工作，在提交代码时，也要互相检查，确保版本的顺利构建，也要确保小组成员在体验时，半个小时以内能够顺利体验。如果在版本出来后，有很明显的问题，则对应系统模块负责人也需要接受相应的惩罚。同样，对于策划的体验和测试的验证，在规则约定下没有达成，也会有相应的规则。

  问题反馈机制制定的目的，并不是用来惩罚小组成员的。制定该规则时，项目经理要把握好一个度，要做好充足的沟通。其根源在于项目经理可以及时掌握项目中有几率发生的事情，获取相关的信息，若事情对项目推进会带来的风险，能及时地解决或提前进行应对。

  工作可视化，也叫工作透明化。项目经理在推进项目的过程中，要想尽各种办法，让项目能够可视化、透明化，这是项目经理的核心价值体现之一。具体来说，包括项目小组成员每天工作的可视化，比如会要求小组成员每天下班前同步当天完成的工作情况，尤其是在版本开始转体验的时候，整理输出每个版本可以重点体验的需求点，可以让小组成员第二天到公司体验版本时，重点非常明确；比如项目经理每天同步当天的工作情况和目标，让小组成员都目标明确，可以大幅度地提升执行效率；比如每个版本的计划，都同步到具体的执行成员，也同步到管理层，让他们清楚地了解项目的进度。这是基于在工作层面的可视化，其实还有很多方面。另外，在信息方面，也要尽可能地透明化，比如项目开始上线的时候，项目的数据，包括留存、登录比、收入等，及时地和小组成员同步，可以使得小组成员及时了解到项目的情况。

  可视化在后面会单独用一个小节再详细的介绍。建立可视化制度，让小组成员的工作透明化，项目经理及时地掌握小组成员的工作情况，更容易让项目受控。

  这个规则非常适用于新游戏项目的研发阶段，简单来说，就是要求小组成员都要体验自己研发的游戏，提出体验意见。过去我带项目的时候，发现小组成员连自己做的游戏都很少玩，这其实是不正常的。一个团队共同做一个游戏项目，最起码是要玩自己做的游戏的，这样才会对游戏有更多的了解和理解，在具体实现过程中，才能够更好的起到更好的效果。在研发过程中，就制定全员版本的体验规则，要求成员必须要体验自己的游戏（如果是项目初期，有竞品的，则会要求先体验竞品）；每天必须玩多少分钟或打多少局；体验完之后，还需要输出体验意见。每两天做一次统计，达标的有奖励，不达标的则有相应的惩罚。其实这个规则的目的很简单，就是让小组成员都能够真正参与到项目的研发进程中来，而不单单是做一份工作。要知道，当团队对游戏都很热爱，都有一定的理解，那产生的能量是会完全不一样的。

  除了以上主要规则，还有一个潜移默化的规则，即项目文化，或是说团队文化。团队文化结合着项目组内外的价值观，一个积极、正向的团队内文化对项目是有好处的。当小组成员任何一个人都遵守信用，信守承诺，使命必达，那么对应的团队也必然会是一个使命必达的团队，有了这样一个积极、正向的团队文化，在投入项目的战斗中时，会更加的所向披靡。

  在团队内建立必要的规则和制度，是项目经理在实际在做的工作中，要一直去探索，不断去思考的，更应该要依据不同的项目和项目团队、不同的项目阶段来建立，同时需要逐步地来优化和调整，以此更好地让项目受控。那么建立规则同样需要坚持一个原则，即在制定相应的规则时，要让项目小组成员参与，并达成共识，否则很容易适得其反。

  项目管理者联盟专注于项目管理、工程管理与研发管理领域，在工程、制造、IT通信等行业具备丰富的咨询与培训服务经验。项目管理者联盟多次主办和协办全国性的项目管理学术与应用高峰论坛及会议，2003年开始常年举办项目管理培训课程、国际项目经理（PMP、PgMP、PfMP）认证课程，产品经理NPDP课程，技术经理PBA商业分析课程与ACP敏捷开发课程、工信部项目经理课程，为企业和事业单位培养超过50000名项目经理。

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